Entwicklungszentrum für Biotechnologie

Der Arzneimit­tel­her­steller Boehringer Ingel­heim hat im baden-würt­tem­ber­gis­chen Bib­er­ach ein neues Entwick­lungszen­trum für Biotech­nolo­gie eröffnet. Dort wer­den Medika­mente aus Zel­lkul­turen entwick­elt, die etwa zur Behand­lung von Krebs oder Immunerkrankun­gen einge­set­zt wer­den. Das auf Bau und Immo­bilien spezial­isierte Beratung­sun­ternehmen Drees & Som­mer begleit­ete das Unternehmen von der Aus­führungs­pla­nung bis zur Inbetriebnahme.

Bio­phar­mazeu­ti­ka gehören zu den schnell wach­senden Arzneimit­telseg­menten in der Pharmabranche. Sie eröff­nen Ther­a­piemöglichkeit­en bei schw­eren Erkrankun­gen wie Krebs oder Mul­ti­pler Sklerose. Im neuen Gebäudekom­plex, dem Bio­log­i­cals Devel­op­ment Cen­ter, stellen kün­ftig rund 500 Mitar­bei­t­ende Wirk­stoffe vom Labor­maßstab bis zur klin­is­chen Studie her.

Um gute Arbeits­be­din­gun­gen zu schaf­fen, set­zt das Unternehmen auf ein Rein­raumkonzept, das sowohl Büro‑, als auch Labor- und Pro­duk­tions­flächen inte­gri­ert. „Das Gebäude stellt dem Bere­ich Devel­op­ment Bio­log­i­cals mod­erne Infra­struk­tur und flex­i­bles Equip­ment zur Ver­fü­gung. Durch das Gebäudekonzept brin­gen wir Mitar­bei­t­ende, die Prozesse entwick­eln, Wirk­stoffe her­stellen und die Moleküle ver­ste­hen, in einen offe­nen Aus­tausch. Sie wer­den hier zukün­ftig eng zusam­me­nar­beit­en und Entwick­lung auf hohem Niveau betreiben“, erk­lärt Ralf Schu­mach­er, Leit­er der biotech­nol­o­gis­chen Entwick­lung bei Boehringer Ingelheim.

Das Phar­maun­ternehmen stellte dabei hohe Anforderun­gen an den Neubau: „Die Qual­ität­sansprüche in Life Sci­ences-Pro­jek­ten sind eben­so wie der Zeit­druck bei Super-Fast-Track-Pro­jek­ten hoch“, erk­lärt Ste­fan Göstl, Asso­ciate Part­ner und Head of Life Sci­ences & Chem­i­cals bei Drees & Som­mer. „Die phar­mazeutis­chen Qual­itätssicherungssys­teme müssen bere­its in der Pla­nungs- und Bauphase berück­sichtigt wer­den, anson­sten lassen sich Ter­min- und Kosten­rah­men nicht hal­ten. Wir set­zen daher auf das soge­nan­nte inte­gri­erte Pro­jek­t­man­age­ment, das Pla­nung, Bau und Prozesstech­nik als Ein­heit definiert und aufeinan­der abstimmt.“

Bei Boehringer Ingel­heim startete Drees & Som­mer mit ein­er 360-Grad-Analyse des laufend­en Pro­jek­ts, um einen Überblick über den Sta­tus Quo zu erhal­ten und daraus die weit­eren Schritte abzuleit­en. Im Anschluss über­nahm das Team diverse Leis­tun­gen im Bere­ich Pro­jekt Man­age­ment Office (PMO), unter­stützte bei der Durch­führung der Lean Sys­teme, beim Auf­trag­nehmer­man­age­ment sowie der Inbe­trieb­nah­me­un­ter­stützung und wirk­te beim Umzugs­man­age­ment und der Steuerung des Pen­den­zen­man­age­ments mit.

Noch vor dem Abzug der let­zten Gew­erke stand die Inbe­trieb­nahme des neuen Entwick­lungszen­trums an. Laut den Erfahrungswerten von Ste­fan Göstl ist diese let­zte Phase vor dem Han­dover nicht nur zeitlich sig­nifikant, son­dern auch finanziell: „Die Kom­plex­ität der Branche, hohe Sicher­heits­stan­dards und die im Rah­men der Inbe­trieb­nahme einzuhal­tenden Reg­u­lar­ien führen dazu, dass sich die Inbe­trieb­nahme von Neuan­la­gen auf acht bis fün­fzehn Prozent der Gesamt­in­vesti­tio­nen beläuft. Man­gel­nde Ken­nt­nisse oder falsche Entschei­dun­gen schla­gen dabei schnell teuer zu Buche. Denn jede Inbe­trieb­nahme ist anders und erfordert spezielle Ken­nt­nisse und indi­vidu­elle Lösun­gen.“ Die Ursache dafür liegt haupt­säch­lich in der Vielfalt und Ver­schiedenar­tigkeit der Qual­itäten, Ressourcen und nicht zulet­zt der neuen Pro­jek­t­beteiligten, die in dieser Phase eines Pro­jek­ts mitunter erst­mals einzu­binden sind. Damit tre­f­fen unter­schiedliche, teils divergierende Inter­essen sowie dif­ferierende Wis­sensstände und Kom­pe­ten­zen von Pro­jek­t­beteiligten, Nutzern und Stake­hold­ern aufeinan­der, die es zu berück­sichti­gen gilt.

„Um die Trans­parenz der tat­säch­lichen Pro­jek­t­stände zu erfassen, haben wir ein strin­gentes Report­ing und diverse Track­ing-Tools imple­men­tiert“, sagt Ulrich Kauf­mann, Asso­ciate Part­ner der Drees & Som­mer SE. Wichtig ist dabei ein klar struk­turi­ertes Schnittstel­len­man­age­ment. Aus gutem Grund: In der Regel greifen die Vielzahl an involvierten Fir­men und deren indi­vidu­ell ver­traglich vere­in­barten Liefer­um­fänge nicht 1:1 ineinan­der. Hier ist es beson­ders wichtig, Lück­en rechtzeit­ig aufzudeck­en und zu schließen.

Ein spezielles Progress Track­ing & Report­ing Tool stellt den ursprünglich geplanten und den tat­säch­lichen Pro­jek­t­fortschritt gegenüber. Es fungiert als Früh­warn­sys­tem, das es erlaubt, aufk­om­mende Her­aus­forderun­gen früh zu erken­nen und aktiv zu ver­ringern. Ulrich Kauf­mann zufolge kommt es neben den richti­gen Tools aber auch auf die Erfahrungswerte an: „Jede noch so ver­meintlich kleine falsche Entschei­dung kann sich neg­a­tiv auf das Gesamt­pro­jekt auswirken und teure Verzögerun­gen oder Nachträge zur Folge haben.“

Auch für die Inbe­trieb­nahme war das PMO wesentlich­er Bestandteil des Leitung­steams. Es imple­men­tierte eine maßgeschnei­derte Pro­jek­t­struk­tur, erstellte Report­ings, koor­dinierte Kosten sowie Ter­mine und garantierte eine voll­ständi­ge Doku­men­ta­tion für Boehringer Ingelheim.