Umsetzung der Digitalisierung im eigenen Gesundheitsunternehmen

Die dig­i­tale Trans­for­ma­tion kann für ein Unternehmen Fluch und Segen zugle­ich sein. So gehören zu den pos­i­tiv­en Auswirkun­gen des dig­i­tal­en Wan­dels unter anderem beschle­u­nigte und vere­in­fachte Daten­ver­ar­beitung, mehr Trans­parenz, sink­ende Prozesskosten sowie Steigerung der Wet­tbe­werb­s­fähigkeit auf dem Markt. Doch neben den zahlre­ichen Vorteilen stellt dieser Prozess auch eine Her­aus­forderung dar. So kann der dig­i­tale Umstieg die Adap­ta­tions- sowie Organ­i­sa­tions­fähigkeit eines Unternehmens auf die Probe stellen. Daher ist es rat­sam, die einzel­nen Schritte im Vor­feld sorgfältig zu pla­nen. Mit welchen Meth­o­d­en kann die dig­i­tale Trans­for­ma­tion also in die Prax­is umge­set­zt wer­den? Wie kön­nen die eige­nen Mitar­beit­er abge­holt und mit den neuen Tools ver­traut gemacht wer­den? Welche Kom­pe­ten­zen gel­ten für die Führungskräfte dabei als beson­ders rel­e­vant? Der aktuelle DIG IN Dig­i­taler Health­care Index 2019 von Health­care Frauen (HCF) e.V. stellt zu diesen Fra­gen stu­di­en­basierte Dat­en bere­it, die einen umfassenden Blick auf die Dig­i­tal­isierung­sprozesse in der Gesund­heits­branche ermöglichen. Die gewonnenen Erken­nt­nisse dienen dazu, Meth­o­d­en zu entwick­eln und entsprechend anzuwenden.

Eine abteilungsübergreifende Gesamtstrategie einführen

Auf dem Weg zur Dig­i­tal­isierung erweist sich eine über­greifende Gesamt­strate­gie, die alle Ebe­nen inner­halb des Unternehmens miteinan­der ver­net­zt, als notwendig. Auf diese Weise kön­nen neue Prozesse mit bish­eri­gen Arbeitsver­läufen rei­bungs­los verknüpft oder aus­ge­tauscht wer­den. Für Führungskräfte ist es also empfehlenswert ein konkretes Ziel zu for­mulieren und regelmäßig eine kon­struk­tive Rück­mel­dung an alle Abteilun­gen zu geben. Dementsprechend bedeutet dig­i­tale Führungskom­pe­tenz, offen für neue Mei­n­un­gen und Vorschläge zu sein sowie die aktive Par­tizipa­tion der Mitar­beit­er zu fördern. Laut dem DIG IN Dig­i­taler Health­care Index 2019 übern­immt aktuell jedoch bei drei Vierteln der Unternehmen das Top-Man­age­ment die strate­gis­che Führung, während bei weniger als der Hälfte der Befragten auch das mit­tlere Man­age­ment an dieser Auf­gabe beteiligt ist. Lediglich bei 43 Prozent der Unternehmen aus der Gesund­heits­branche find­et eine Ausweitung auf weit­ere Instanzen statt.

Im Zusam­men­hang mit der strate­gis­chen Führung spielt auch die interne Kom­mu­nika­tion eine wichtige Rolle und gilt als Schlüs­sel zur Verän­derung der Unternehmen­skul­tur im Prozess der Dig­i­tal­isierung. Ein regelmäßiger Aus­tausch zwis­chen dem Man­age­ment und den restlichen Teams ist dabei wichtig und sollte in sein­er Bedeu­tung nicht unter­schätzt wer­den. Für ein agiles Unternehmen ist es daher rat­sam, den inter­nen Aus­tausch als Dia­log zu betra­cht­en und den Mitar­beit­ern die Möglichkeit zu geben, ihre Prob­leme und Wün­sche eben­falls zu äußern. Neben fort­laufend­en Umfra­gen kann ein trans­par­ent gestal­teter Umstruk­turierungsvor­gang dazu beitra­gen, Ver­trauen auf allen Ebe­nen zu schaf­fen. Zurzeit wird jedoch eine Kom­mu­nika­tion auf Augen­höhe zwis­chen dem Top-Man­age­ment und den cross-divi­sion­alen Teams nur bei 12 Prozent der Unternehmen aus der Gesund­heits­branche umgesetzt.

Mitarbeiter an Bord holen und für mehr Transparenz sorgen

Der dig­i­tale Wan­del im Unternehmen funk­tion­iert also nicht ohne die Beteili­gung des eige­nen Teams. Um die Mitar­beit­er zur dig­i­tal­en Verän­derung zu motivieren, emp­fiehlt es sich, die Umstruk­turierung des Unternehmens trans­par­ent zu gestal­ten und auf diese Weise mehr Ver­trauen zu schaf­fen. Jed­er dritte Vorge­set­zte stellt fest, dass das vorhan­dene Fach­wis­sen der Arbeit­nehmer durch die schnelle Entwick­lung über­holt wird. Daher gestal­tet es sich als schwierig, geeignete Fachkräfte zu find­en. Demen­sprechend erwarten 56 Prozent der Unternehmer von ihren Angestell­ten lebenslange Lern­bere­itschaft. Da Unternehmen im dig­i­tal­en Zeital­ter agiler wer­den müssen, wer­den Fähigkeit­en wie Eigen­ver­ant­wor­tung, Selb­stor­gan­i­sa­tion und Selb­st­führung immer wichtiger. Führungskräfte, die hier als Coach­es auftreten, kön­nen ihr Team dazu inspiri­eren, sich eigen­ständig und aktiv mit den neuen kom­plex­en Arbeit­sprozessen ver­traut zu machen. Eine dahinge­hende Schu­lung entsprechen­der sozialer Kom­pe­ten­zen, um das Unternehmen auch auf dem Weg zur Dig­i­tal­isierung erfol­gre­ich navigieren zu kön­nen, kann sich dem­nach für Führungskräfte lohnen und ist empfehlenswert.

Neue Tools aktiv nutzen

Viele Unternehmen aus der Gesund­heits­branche ste­hen noch rel­a­tiv am Anfang ihrer dig­i­tal­en Reise. Um das Ziel möglichst schnell zu erre­ichen, ist es für Konz­erne wichtig eine hohe Inno­va­tions­bere­itschaft aufzuweisen und neue Tools aktiv einzuset­zen. Dazu zählen agile Meth­o­d­en wie Kan­ban, Work­ing Out Loud (WOL) oder Scrum. Hier ist es rat­sam, Maß­nah­men in Form von Fort­bil­dun­gen zu den dig­i­tal­en Werkzeu­gen einzuführen. So set­zen bere­its 72 Prozent der Gesund­heit­sun­ternehmen neue dis­rup­tive Tech­nolo­gien in Form von Big-Data-Analy­sen, die anhand ein­er Soft­ware sys­tem­a­tis­che Auswer­tung großer Daten­men­gen gewährleis­ten, erfol­gre­ich ein.

Digitale Transformation als Optimierungsprozess betrachten

Für Führungskräfte ist es dem­nach empfehlenswert einen neuen Blick­winkel im Unternehmen zu schaf­fen, der die Dig­i­tal­isierung als Teil eines Opti­mierung­sprozess­es in den Fokus stellt, um die dig­i­tale Trans­for­ma­tion erfol­gre­ich und vor allem gemein­sam im Team umset­zen zu kön­nen. Denn, der Wan­del stellt dabei auch immer eine Chance zur Verbesserung der bish­eri­gen Arbeit­sprozesse dar. Der dig­i­tale Fortschritt begin­nt beim Per­son­al und dient als Mit­tel zur erfol­gre­ichen Zusam­me­nar­beit. Anhand der inter­nen Kom­mu­nika­tion emp­fiehlt es sich, dem eige­nen Team zu ver­mit­teln, dass sie von der Dig­i­tal­isierung nicht “betrof­fen”, son­dern ein Teil davon sind. An dieser Stelle kann das Feed­back der Mitar­beit­er dazu genutzt wer­den, die Anwen­dung neuer Tech­nolo­gien ihren Bedürfnis­sen anzu­passen und den damit ein­herge­hen­den Mehrwehrt zu vermitteln.

Autorin: Dr. Heike Niermann