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    Die Peter Huber Kältemaschinenbau SE beschäftigt derzeit etwa 480 Mitarbeiter und ist inzwischen Innovations- und Technologieführer für präzise Temperierlösungen in...

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Home Themen Lohnherstellung & Services

Sturm der Digitalisierung

30. Dezember 2019
in Lohnherstellung & Services
Außendienst neu gedacht: Die Digitalisierung als Chance im Pharmavertrieb

Bild: Good Healthcare Group

Die Dig­i­tal­isierung scheint die große Her­aus­forderung unser­er Zeit zu sein. Führungskräfte und Arbeit­nehmer jeglich­er Branchen sehen sich mit Prob­lem­stel­lun­gen und Chan­cen gle­icher­maßen kon­fron­tiert — so auch Health­care-Pro­fes­sion­als. In der Gesund­heitswirtschaft wird bere­its ver­mehrt auf dig­i­tale Lösun­gen geset­zt: Durch Apps, Kam­eras und implantierte oder mobile Mess­geräte kann an vie­len Stellen eine lück­en­lose Infor­ma­tion­ser­fas­sung und ‑ver­ar­beitung gewährleis­tet wer­den. Den­noch ist die dig­i­tale Trans­for­ma­tion auch mit Risiken ver­bun­den, denn um erfol­gre­ich zu sein, müssen viele Zah­n­räder ineinan­der­greifen: Ein gelun­ge­nes Change-Man­age­ment ist eben­so wichtig, wie die Moti­va­tion und Teil­habe der Mitar­beit­er. Zudem fürcht­en sich Unternehmen sowohl vor den steigen­den Anforderun­gen an Schnel­ligkeit und Belas­tung als auch davor, mit der Entwick­lung nicht Schrit­thal­ten zu kön­nen. Die Möglichkeit­en von Dig­i­tal Busi­ness wur­den zwar erkan­nt, doch fehlen teil­weise die Rah­menbe­din­gun­gen und das Know-how, um diese auch zu nutzen. Was ergibt sich daraus für den Dig­i­tal­isierungs­grad der Gesund­heitsin­dus­trie? Wie dig­i­tal ist die Branche? Und welche Kon­se­quen­zen ergeben sich für die Arbeit in diesem Wirtschaft­szweig? Einen Überblick über den Sta­tus quo ver­schafft der aktuelle DIG IN Dig­i­taler Health­care Index 2019 von Health­care Frauen (HCF) e.V. Mith­il­fe der Ergeb­nisse aus der Studie lassen sich einige Erken­nt­nisse gewin­nen und Hand­lungsempfehlun­gen bezüglich der dig­i­tal­en Trans­for­ma­tion ableiten.

Erwartungen und Befürchtungen: Wie verändert die Digitalisierung den Arbeitsalltag?

Ein Großteil der Führungskräfte in der Gesund­heits­branche ist sich einig: Die dig­i­tale Trans­for­ma­tion bildet die Basis für neue, inno­v­a­tive Geschäftsmod­elle und ver­net­zte Lösun­gen. Bew­ertet wird diese dabei mehrheitlich pos­i­tiv (55 Prozent), obwohl zugle­ich auch Risiken und Her­aus­forderun­gen erkan­nt wer­den. Denn ger­ade auf Man­agerebene ver­spüren die Health­care-Pro­fes­sion­als (HCPs) einen enor­men Hand­lungs­druck in Bezug auf die Dig­i­tal­isierung. Ein Drit­tel schätzt diesen als sehr hoch ein, zwei Drit­tel immer­hin als hoch. Denn während sich ein­er­seits ganz neue Möglichkeit­en eröff­nen und vieles im Arbeit­sall­t­ag erle­ichtert wird, sorgt das steigende Tem­po und die Fülle an ver­füg­baren Dat­en und Infor­ma­tio­nen bei vie­len für Über­forderung. Über die Hälfte der Führungskräfte im Gesund­heits­bere­ich ver­spürt eine zunehmende Belas­tung im Hin­blick auf die erhöhte Kom­plex­ität der Auf­gaben und beobachtet das Gle­iche auch bei ihren Mitar­beit­ern. Immer neue Tools und die fortschre­i­t­ende Automa­tisierung ver­lan­gen eine hohe Flex­i­bil­ität und Lern­bere­itschaft, 56 Prozent der Arbeit­ge­ber schätzen diese als Her­aus­forderun­gen für ihr Team ein. Im Zuge dessen nimmt auch die Bedeu­tung von Eigen­ver­ant­wor­tung und Selb­st­man­age­ment unter den Arbeit­nehmern zu: Organ­i­sa­tio­nen wer­den agiler und die Kom­plex­ität viel­er Auf­gaben ver­langt ein hohes Maß an Selb­st­führung. Im Gegen­zug verän­dern sich, beson­ders unter den jün­geren Mitar­beit­ern, auch die Anforderun­gen an das Man­age­ment. 60 Prozent der Führungskräfte geben an, dass von ihnen ver­mehrt ver­langt wird, eine Men­toren­rolle zu übernehmen, mehr Coach als Chef zu sein. Auf allen Ebe­nen gilt es also neue Kom­pe­ten­zen zu erwer­ben und gle­ichzeit­ig die beste­hen­den anzu­passen oder weit­erzuen­twick­eln, um die Her­aus­forderung Dig­i­tal­isierung gemein­sam zu meis­tern. Die Weit­er­bil­dung der Führungskräfte ist dabei genau­so wichtig, wie die Anleitung und Lern­bere­itschaft der Mitar­beit­er. Generell soll­ten eventuelle Umstruk­turierun­gen als Investi­tion in die Zukun­ft gese­hen wer­den und als Chance den Arbeit­splatz nicht nur kom­plex­er zu gestal­ten, son­dern auch effizienter.

Offene Kommunikation und Flexibilität: Unternehmenskultur im Wandel?

Zufriedene und motivierte Mitar­beit­er, das sollte das Ziel jed­er guten Führungsper­sön­lichkeit sein. In Zeit­en der fortschre­i­t­end dig­i­taler wer­den­den Arbeitswelt hal­ten es jedoch 19 Prozent der Arbeit­ge­ber für schwierig diese Auf­gabe zu meis­tern. Ganze 43 Prozent hal­ten es für notwendig, dass sich die Unternehmen­skul­tur in der Gesund­heitswirtschaft grundle­gend verän­dert, um konkur­ren­zfähig zu bleiben und Mitar­beit­er hal­ten zu kön­nen. Denn bish­er ist die Unternehmen­skul­tur geprägt durch eine klare Rol­len­verteilung und Hier­ar­chie, was ger­ade im Hin­blick auf die dig­i­tale Trans­for­ma­tion nicht mehr zeit­gemäß ist. Dieser Mei­n­ung scheinen auch immer mehr Führungskräfte zu sein: Der Wan­del hin zu offener­er Kom­mu­nika­tion, flacheren Hier­ar­chien und mehr Ver­trauen hat bere­its begonnen. Auch eine Kul­tur des Scheit­erns eracht­en einige der befragten HCPs als Notwendigkeit für den Umgang mit Inno­va­tio­nen. 55 Prozent sind sog­ar überzeugt davon, dass die Dig­i­tal­isierung einen pos­i­tiv­en Ein­fluss auf die Unternehmen­skul­tur haben wird, beson­ders wenn es um Kom­pe­ten­zen wie Effizien­zsteigerung, Schnel­ligkeit und mobile Arbeits­for­men geht. Let­ztere wer­den den­noch auch kri­tisch gese­hen: Rund 13 Prozent der Befragten sorgt sich darum, dass der per­sön­liche Kon­takt mit den Mitar­beit­ern ver­loren geht. Ganze 19 Prozent sehen eine gerin­gere Iden­ti­fika­tion mit dem Team bei Angestell­ten, die häu­fig im mobilen Büro arbeit­en. Doch auch hier kön­nen dig­i­tale Lösun­gen Abhil­fe schaf­fen: Über zwei Drit­tel der Vorge­set­zten set­zt, beson­ders bei Meet­ings, Videotele­fonie ein. Diese ermöglichen Mitar­beit­ern auch aus der Ferne den per­sön­lichen Kon­takt zum Team und zudem kön­nen visuelle Mit­tel, wie Präsen­ta­tio­nen, ganz ein­fach geteilt wer­den. Dieses mag eini­gen auf dem Weg zum dig­i­tal­en Unternehmen als ein klein­er Schritt erscheinen, doch spielt ins­beson­dere Flex­i­bil­ität bei der Zufrieden­heit und Moti­va­tion der Mitar­beit­er eine große Rolle. Gle­ichzeit­ig wird den Arbeit­nehmern Ver­trauen ent­ge­genge­bracht. So lassen sich durch ger­ingfügige Änderun­gen in der Unternehmen­skul­tur bere­its wichtige pos­i­tive Effek­te erzielen.

Der Stand der digitalen Transformation: Ein Fazit

Unter den befragten Führungskräften hal­ten sich Sor­gen und Hoff­nun­gen hin­sichtlich der dig­i­tal­en Inno­va­tio­nen in der Gesund­heitsin­dus­trie unge­fähr die Waage. Der gesamten Branche ste­ht, so viel ist klar, einiges an Neuerun­gen und Her­aus­forderun­gen bevor, ger­ade in Hin­blick auf Flex­i­bil­ität und das Ein­set­zen neuer dig­i­taler Lösun­gen. Wer­den einige Entwick­lun­gen bere­its ver­mehrt im Arbeit­sall­t­ag angewen­det — Big-Data-Ver­fahren find­en sich in fast 40 Prozent der Unternehmen, mehr als die Hälfte set­zt Mul­ti-Chan­nel-Inter­ak­tio­nen ein — hat nur knapp jedes zweite Unternehmen eine Gesamt­strate­gie für die Dig­i­tal­isierung. Auch Kün­stliche Intel­li­genz (KI) wird bish­er kaum genutzt. Es herrscht also einiges an Aufholbe­darf, die Möglichkeit­en sind noch längst nicht aus­geschöpft. Zusam­men­fassend ergibt sich durch sta­tis­tis­che Index­bil­dung — der Ermit­tlung eines Mit­tel­w­erts aus den zu messenden, rel­e­van­ten Fak­toren — ein durch­mis­cht­es Bild beim Stand der Dig­i­tal­isierung in der Gesund­heitswirtschaft. Fünf Prozent der Unternehmen sind Dig­i­tal Lead­ers, ein Vier­tel immer­hin Dig­i­tal Trans­form­ers. Let­ztere haben einige dig­i­tale Prozesse bere­its angestoßen, befind­en sich aber noch immer im Wan­del. Den größten Anteil machen mit 41 Prozent die Dig­i­tal Fol­low­ers aus. Zu den Dig­i­tal Begin­ners zählt ein Drit­tel und bei immer­hin drei Prozent der Branche muss von Non-Dig­i­tals gesprochen wer­den. Diese Unternehmen nutzen bish­er keine der ange­sproch­enen Inno­va­tio­nen, wie beispiel­sweise Mul­ti-Chan­nel-Lösun­gen oder KI. Doch nicht nur bei den Non-Dig­i­tals herrscht Hand­lungs­be­darf: Wer auch in Zukun­ft erfol­gre­ich und konkur­ren­zfähig sein möchte, sollte für Verän­derun­gen offen sein und die Kom­pe­ten­zen sowohl der Führungskräfte als auch der Mitar­beit­er stetig weiterbilden.

Autorin: Dr. Heike Nier­mann, Chief Oper­at­ing and Per­for­mance Man­ag­er Good Health­care Group

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Tags: Good Healthcare GroupOrganisationTitel-Thema

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