Sturm der Digitalisierung

Die Digi­ta­li­sie­rung scheint die gro­ße Her­aus­for­de­rung unse­rer Zeit zu sein. Füh­rungs­kräf­te und Arbeit­neh­mer jeg­li­cher Bran­chen sehen sich mit Pro­blem­stel­lun­gen und Chan­cen glei­cher­ma­ßen kon­fron­tiert - so auch Health­ca­re-Pro­fes­sio­nals. In der Gesund­heits­wirt­schaft wird bereits ver­mehrt auf digi­ta­le Lösun­gen gesetzt: Durch Apps, Kame­ras und implan­tier­te oder mobi­le Mess­ge­rä­te kann an vie­len Stel­len eine lücken­lo­se Infor­ma­ti­ons­er­fas­sung und -ver­ar­bei­tung gewähr­leis­tet wer­den. Den­noch ist die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on auch mit Risi­ken ver­bun­den, denn um erfolg­reich zu sein, müs­sen vie­le Zahn­rä­der inein­an­der­grei­fen: Ein gelun­ge­nes Chan­ge-Manage­ment ist eben­so wich­tig, wie die Moti­va­ti­on und Teil­ha­be der Mit­ar­bei­ter. Zudem fürch­ten sich Unter­neh­men sowohl vor den stei­gen­den Anfor­de­run­gen an Schnel­lig­keit und Belas­tung als auch davor, mit der Ent­wick­lung nicht Schritt­hal­ten zu kön­nen. Die Mög­lich­kei­ten von Digi­tal Busi­ness wur­den zwar erkannt, doch feh­len teil­wei­se die Rah­men­be­din­gun­gen und das Know-how, um die­se auch zu nut­zen. Was ergibt sich dar­aus für den Digi­ta­li­sie­rungs­grad der Gesund­heits­in­dus­trie? Wie digi­tal ist die Bran­che? Und wel­che Kon­se­quen­zen erge­ben sich für die Arbeit in die­sem Wirt­schafts­zweig? Einen Über­blick über den Sta­tus quo ver­schafft der aktu­el­le DIG IN Digi­ta­ler Health­ca­re Index 2019 von Health­ca­re Frau­en (HCF) e.V. Mit­hil­fe der Ergeb­nis­se aus der Stu­die las­sen sich eini­ge Erkennt­nis­se gewin­nen und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen bezüg­lich der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on ablei­ten.

Erwartungen und Befürchtungen: Wie verändert die Digitalisierung den Arbeitsalltag?

Ein Groß­teil der Füh­rungs­kräf­te in der Gesund­heits­bran­che ist sich einig: Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on bil­det die Basis für neue, inno­va­ti­ve Geschäfts­mo­del­le und ver­netz­te Lösun­gen. Bewer­tet wird die­se dabei mehr­heit­lich posi­tiv (55 Pro­zent), obwohl zugleich auch Risi­ken und Her­aus­for­de­run­gen erkannt wer­den. Denn gera­de auf Mana­ge­r­ebe­ne ver­spü­ren die Health­ca­re-Pro­fes­sio­nals (HCPs) einen enor­men Hand­lungs­druck in Bezug auf die Digi­ta­li­sie­rung. Ein Drit­tel schätzt die­sen als sehr hoch ein, zwei Drit­tel immer­hin als hoch. Denn wäh­rend sich einer­seits ganz neue Mög­lich­kei­ten eröff­nen und vie­les im Arbeits­all­tag erleich­tert wird, sorgt das stei­gen­de Tem­po und die Fül­le an ver­füg­ba­ren Daten und Infor­ma­tio­nen bei vie­len für Über­for­de­rung. Über die Hälf­te der Füh­rungs­kräf­te im Gesund­heits­be­reich ver­spürt eine zuneh­men­de Belas­tung im Hin­blick auf die erhöh­te Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben und beob­ach­tet das Glei­che auch bei ihren Mit­ar­bei­tern. Immer neue Tools und die fort­schrei­ten­de Auto­ma­ti­sie­rung ver­lan­gen eine hohe Fle­xi­bi­li­tät und Lern­be­reit­schaft, 56 Pro­zent der Arbeit­ge­ber schät­zen die­se als Her­aus­for­de­run­gen für ihr Team ein. Im Zuge des­sen nimmt auch die Bedeu­tung von Eigen­ver­ant­wor­tung und Selbst­ma­nage­ment unter den Arbeit­neh­mern zu: Orga­ni­sa­tio­nen wer­den agi­ler und die Kom­ple­xi­tät vie­ler Auf­ga­ben ver­langt ein hohes Maß an Selbst­füh­rung. Im Gegen­zug ver­än­dern sich, beson­ders unter den jün­ge­ren Mit­ar­bei­tern, auch die Anfor­de­run­gen an das Manage­ment. 60 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te geben an, dass von ihnen ver­mehrt ver­langt wird, eine Men­to­ren­rol­le zu über­neh­men, mehr Coach als Chef zu sein. Auf allen Ebe­nen gilt es also neue Kom­pe­ten­zen zu erwer­ben und gleich­zei­tig die bestehen­den anzu­pas­sen oder wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, um die Her­aus­for­de­rung Digi­ta­li­sie­rung gemein­sam zu meis­tern. Die Wei­ter­bil­dung der Füh­rungs­kräf­te ist dabei genau­so wich­tig, wie die Anlei­tung und Lern­be­reit­schaft der Mit­ar­bei­ter. Gene­rell soll­ten even­tu­el­le Umstruk­tu­rie­run­gen als Inves­ti­ti­on in die Zukunft gese­hen wer­den und als Chan­ce den Arbeits­platz nicht nur kom­ple­xer zu gestal­ten, son­dern auch effi­zi­en­ter.

Offene Kommunikation und Flexibilität: Unternehmenskultur im Wandel?

Zufrie­de­ne und moti­vier­te Mit­ar­bei­ter, das soll­te das Ziel jeder guten Füh­rungs­per­sön­lich­keit sein. In Zei­ten der fort­schrei­tend digi­ta­ler wer­den­den Arbeits­welt hal­ten es jedoch 19 Pro­zent der Arbeit­ge­ber für schwie­rig die­se Auf­ga­be zu meis­tern. Gan­ze 43 Pro­zent hal­ten es für not­wen­dig, dass sich die Unter­neh­mens­kul­tur in der Gesund­heits­wirt­schaft grund­le­gend ver­än­dert, um kon­kur­renz­fä­hig zu blei­ben und Mit­ar­bei­ter hal­ten zu kön­nen. Denn bis­her ist die Unter­neh­mens­kul­tur geprägt durch eine kla­re Rol­len­ver­tei­lung und Hier­ar­chie, was gera­de im Hin­blick auf die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on nicht mehr zeit­ge­mäß ist. Die­ser Mei­nung schei­nen auch immer mehr Füh­rungs­kräf­te zu sein: Der Wan­del hin zu offe­ne­rer Kom­mu­ni­ka­ti­on, fla­che­ren Hier­ar­chi­en und mehr Ver­trau­en hat bereits begon­nen. Auch eine Kul­tur des Schei­terns erach­ten eini­ge der befrag­ten HCPs als Not­wen­dig­keit für den Umgang mit Inno­va­tio­nen. 55 Pro­zent sind sogar über­zeugt davon, dass die Digi­ta­li­sie­rung einen posi­ti­ven Ein­fluss auf die Unter­neh­mens­kul­tur haben wird, beson­ders wenn es um Kom­pe­ten­zen wie Effi­zi­enz­stei­ge­rung, Schnel­lig­keit und mobi­le Arbeits­for­men geht. Letz­te­re wer­den den­noch auch kri­tisch gese­hen: Rund 13 Pro­zent der Befrag­ten sorgt sich dar­um, dass der per­sön­li­che Kon­takt mit den Mit­ar­bei­tern ver­lo­ren geht. Gan­ze 19 Pro­zent sehen eine gerin­ge­re Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Team bei Ange­stell­ten, die häu­fig im mobi­len Büro arbei­ten. Doch auch hier kön­nen digi­ta­le Lösun­gen Abhil­fe schaf­fen: Über zwei Drit­tel der Vor­ge­setz­ten setzt, beson­ders bei Mee­tings, Video­te­le­fo­nie ein. Die­se ermög­li­chen Mit­ar­bei­tern auch aus der Fer­ne den per­sön­li­chen Kon­takt zum Team und zudem kön­nen visu­el­le Mit­tel, wie Prä­sen­ta­tio­nen, ganz ein­fach geteilt wer­den. Die­ses mag eini­gen auf dem Weg zum digi­ta­len Unter­neh­men als ein klei­ner Schritt erschei­nen, doch spielt ins­be­son­de­re Fle­xi­bi­li­tät bei der Zufrie­den­heit und Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter eine gro­ße Rol­le. Gleich­zei­tig wird den Arbeit­neh­mern Ver­trau­en ent­ge­gen­ge­bracht. So las­sen sich durch gering­fü­gi­ge Ände­run­gen in der Unter­neh­mens­kul­tur bereits wich­ti­ge posi­ti­ve Effek­te erzie­len.

Der Stand der digitalen Transformation: Ein Fazit

Unter den befrag­ten Füh­rungs­kräf­ten hal­ten sich Sor­gen und Hoff­nun­gen hin­sicht­lich der digi­ta­len Inno­va­tio­nen in der Gesund­heits­in­dus­trie unge­fähr die Waa­ge. Der gesam­ten Bran­che steht, so viel ist klar, eini­ges an Neue­run­gen und Her­aus­for­de­run­gen bevor, gera­de in Hin­blick auf Fle­xi­bi­li­tät und das Ein­set­zen neu­er digi­ta­ler Lösun­gen. Wer­den eini­ge Ent­wick­lun­gen bereits ver­mehrt im Arbeits­all­tag ange­wen­det - Big-Data-Ver­fah­ren fin­den sich in fast 40 Pro­zent der Unter­neh­men, mehr als die Hälf­te setzt Mul­ti-Chan­nel-Inter­ak­tio­nen ein - hat nur knapp jedes zwei­te Unter­neh­men eine Gesamt­stra­te­gie für die Digi­ta­li­sie­rung. Auch Künst­li­che Intel­li­genz (KI) wird bis­her kaum genutzt. Es herrscht also eini­ges an Auf­hol­be­darf, die Mög­lich­kei­ten sind noch längst nicht aus­ge­schöpft. Zusam­men­fas­send ergibt sich durch sta­tis­ti­sche Index­bil­dung - der Ermitt­lung eines Mit­tel­werts aus den zu mes­sen­den, rele­van­ten Fak­to­ren - ein durch­misch­tes Bild beim Stand der Digi­ta­li­sie­rung in der Gesund­heits­wirt­schaft. Fünf Pro­zent der Unter­neh­men sind Digi­tal Lea­ders, ein Vier­tel immer­hin Digi­tal Trans­for­mers. Letz­te­re haben eini­ge digi­ta­le Pro­zes­se bereits ange­sto­ßen, befin­den sich aber noch immer im Wan­del. Den größ­ten Anteil machen mit 41 Pro­zent die Digi­tal Fol­lo­wers aus. Zu den Digi­tal Begin­ners zählt ein Drit­tel und bei immer­hin drei Pro­zent der Bran­che muss von Non-Digi­tals gespro­chen wer­den. Die­se Unter­neh­men nut­zen bis­her kei­ne der ange­spro­che­nen Inno­va­tio­nen, wie bei­spiels­wei­se Mul­ti-Chan­nel-Lösun­gen oder KI. Doch nicht nur bei den Non-Digi­tals herrscht Hand­lungs­be­darf: Wer auch in Zukunft erfolg­reich und kon­kur­renz­fä­hig sein möch­te, soll­te für Ver­än­de­run­gen offen sein und die Kom­pe­ten­zen sowohl der Füh­rungs­kräf­te als auch der Mit­ar­bei­ter ste­tig wei­ter­bil­den.

Autorin: Dr. Hei­ke Nier­mann, Chief Ope­ra­ting and Per­for­mance Mana­ger Good Health­ca­re Group