Die Pharmaindustrie in der Komplexitätsfalle

Die Phar­ma­in­dus­trie ist unter mas­si­vem Druck. Auf­grund stei­gen­der Kom­ple­xi­tät ver­liert sie durch­schnitt­lich jähr­lich drei bis acht Pro­zent­punk­te ihres Gewinns vor Steu­ern“, so Mar­kus Stri­cker, Part­ner bei der inter­na­tio­na­len Manage­ment­be­ra­tung A.T. Kear­ney, der den Bereich Phar­ma­in­dus­trie und Gesund­heits­we­sen in Zen­tral­eu­ro­pa ver­ant­wor­tet. „Grün­de hier­für sind die ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen, neue regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen und tech­no­lo­gi­sche Ent­wick­lun­gen, denen die Unter­neh­men gerecht wer­den müs­sen. Höhe­re Kom­ple­xi­tät geht jedoch ein­deu­tig zu Las­ten pro­fi­ta­blen Wachs­tums.“

Die Phar­ma­ex­per­ten von A.T. Kear­ney haben in der Stu­die „Com­ple­xi­ty: The Big Chal­len­ge for Today’s Top Phar­ma“ errech­net, dass das Wachs­tums­po­ten­ti­al eines durch­schnitt­li­chen Phar­ma­un­ter­neh­mens sich aus weni­ger als zehn Pro­duk­ten in maxi­mal zehn Märk­ten schöpft. Im Schnitt ver­kauft ein Bran­chen­ver­tre­ter jedoch mehr als 150 Pro­duk­te in Märk­ten, die sich über die gan­ze Welt ver­tei­len. Vie­le Unter­neh­men schei­tern laut Stu­die dar­an, ihre Kom­ple­xi­tät zu mana­gen, weil sie deren Ursa­chen und Impli­ka­tio­nen nicht aus­rei­chend ken­nen. Beson­ders Fir­men mit silo-arti­ger Orga­ni­sa­ti­on und Kul­tur fehlt es an einer trans­pa­ren­ten, funk­ti­ons­über­grei­fen­den Per­spek­ti­ve auf die Kom­ple­xi­täts-Her­aus­for­de­rung.

Neben exter­nen Fak­to­ren spie­len inter­ne Ent­schei­dun­gen wie die Anzahl der Pro­duk­te und Märk­te, in denen die Unter­neh­men agie­ren, eine maß­geb­li­che Rol­le. So arbei­ten Unter­neh­men mit spe­zia­li­sier­ten Mar­ken­port­fo­li­en mit nur einem Zehn­tel der Medi­ka­men­te von Voll­sor­ti­ments­an­bie­tern, was wie­der­um zu 95 Pro­zent weni­ger Bestands­ein­hei­ten führt. Sich mit der Anzahl an Ver­ab­rei­chungs­for­men und Ver­pa­ckun­gen zu beschäf­ti­gen, ist laut Stri­cker ein guter Aus­gangs­punkt, um aus der Kom­ple­xi­täts­fal­le aus­zu­stei­gen. Wenn nur ein Arz­nei­mit­tel eli­mi­niert wer­de, kön­ne die Kom­ple­xi­tät schon signi­fi­kant redu­ziert wer­den, rech­nen die Autoren vor.

Ein wich­ti­ger Fak­tor ist auch die Orga­ni­sa­ti­on­struk­tur: Phar­ma­un­ter­neh­men haben oft kom­ple­xe, mehr­di­men­sio­na­le Matrix­or­ga­ni­sa­tio­nen, die nur dann effek­tiv sind, wenn ihre Grö­ße stimmt und ihr orga­ni­sa­to­ri­sches Set­up mit Key Per­for­mance Indi­ka­to­ren eva­lu­iert wird. Ins­be­son­de­re durch die sys­te­ma­ti­sche Iden­ti­fi­zie­rung und Strei­chung red­un­dan­ter Auf­ga­ben und die Zusam­men­le­gung klei­ne­rer Ein­hei­ten in den Kern­funk­tio­nen wie Ver­trieb, Mar­ke­ting und Ope­ra­ti­ons las­sen sich posi­ti­ve Effek­te erzie­len.

Dies lässt sich auf die gesam­te Wert­schöp­fungs­ket­te über­füh­ren und erschließt neue Gewinn­po­ten­zia­le. Vor­aus­set­zung ist dabei eine kla­re Stra­te­gie und Kos­ten­trans­pa­renz. „Ein hohes Kom­ple­xi­täts­ni­veau bringt nicht nur Mehr­kos­ten mit sich, son­dern schwächt auch Ser­vice­ni­veau und Agi­li­tät des Unter­neh­mens“, betont Stri­cker.