Die Pharmaindustrie in der Komplexitätsfalle

“Die Phar­main­dus­trie ist unter mas­sivem Druck. Auf­grund steigen­der Kom­plex­ität ver­liert sie durch­schnit­tlich jährlich drei bis acht Prozent­punk­te ihres Gewinns vor Steuern“, so Markus Strick­er, Part­ner bei der inter­na­tionalen Man­age­ment­ber­atung A.T. Kear­ney, der den Bere­ich Phar­main­dus­trie und Gesund­heitswe­sen in Zen­traleu­ropa ver­ant­wortet. „Gründe hier­für sind die verän­derten Mark­tbe­din­gun­gen, neue reg­u­la­torische Anforderun­gen und tech­nol­o­gis­che Entwick­lun­gen, denen die Unternehmen gerecht wer­den müssen. Höhere Kom­plex­ität geht jedoch ein­deutig zu Las­ten prof­itablen Wachstums.“

Die Phar­ma­ex­perten von A.T. Kear­ney haben in der Studie „Com­plex­i­ty: The Big Chal­lenge for Today’s Top Phar­ma“ errech­net, dass das Wach­s­tumspo­ten­tial eines durch­schnit­tlichen Phar­maun­ternehmens sich aus weniger als zehn Pro­duk­ten in max­i­mal zehn Märk­ten schöpft. Im Schnitt verkauft ein Branchen­vertreter jedoch mehr als 150 Pro­duk­te in Märk­ten, die sich über die ganze Welt verteilen. Viele Unternehmen scheit­ern laut Studie daran, ihre Kom­plex­ität zu man­a­gen, weil sie deren Ursachen und Imp­lika­tio­nen nicht aus­re­ichend ken­nen. Beson­ders Fir­men mit silo-artiger Organ­i­sa­tion und Kul­tur fehlt es an ein­er trans­par­enten, funk­tion­süber­greifend­en Per­spek­tive auf die Komplexitäts-Herausforderung.

Neben exter­nen Fak­toren spie­len interne Entschei­dun­gen wie die Anzahl der Pro­duk­te und Märk­te, in denen die Unternehmen agieren, eine maßge­bliche Rolle. So arbeit­en Unternehmen mit spezial­isierten Marken­port­folien mit nur einem Zehn­tel der Medika­mente von Voll­sor­ti­mentsan­bi­etern, was wiederum zu 95 Prozent weniger Bestand­sein­heit­en führt. Sich mit der Anzahl an Verabre­ichungs­for­men und Ver­pack­un­gen zu beschäfti­gen, ist laut Strick­er ein guter Aus­gangspunkt, um aus der Kom­plex­itäts­falle auszusteigen. Wenn nur ein Arzneimit­tel eli­m­iniert werde, könne die Kom­plex­ität schon sig­nifikant reduziert wer­den, rech­nen die Autoren vor.

Ein wichtiger Fak­tor ist auch die Organ­i­sa­tion­struk­tur: Phar­maun­ternehmen haben oft kom­plexe, mehrdi­men­sion­ale Matrixor­gan­i­sa­tio­nen, die nur dann effek­tiv sind, wenn ihre Größe stimmt und ihr organ­isatorisches Set­up mit Key Per­for­mance Indika­toren evaluiert wird. Ins­beson­dere durch die sys­tem­a­tis­che Iden­ti­fizierung und Stre­ichung redun­dan­ter Auf­gaben und die Zusam­men­le­gung kleiner­er Ein­heit­en in den Kern­funk­tio­nen wie Ver­trieb, Mar­ket­ing und Oper­a­tions lassen sich pos­i­tive Effek­te erzielen.

Dies lässt sich auf die gesamte Wertschöp­fungs­kette über­führen und erschließt neue Gewin­npoten­ziale. Voraus­set­zung ist dabei eine klare Strate­gie und Kos­ten­trans­parenz. „Ein hohes Kom­plex­ität­sniveau bringt nicht nur Mehrkosten mit sich, son­dern schwächt auch Ser­viceniveau und Agilität des Unternehmens“, betont Stricker.